La gestion d’un portefeuille de produits est un enjeu crucial pour les entreprises. Pour y parvenir, plusieurs outils et méthodes ont été développés. Parmi eux, la matrice BCG, du nom du cabinet de conseil en stratégie Boston Consulting Group qui l’a créée, est probablement l’un des plus connus et des plus utilisés. Qu’est-ce que cette matrice ? Comment fonctionne-t-elle ? Et quelles sont ses limites ? Cet article vous propose un tour d’horizon complet sur cet outil incontournable.
Qu’est-ce que la matrice BCG ?
La matrice BCG est un modèle graphique permettant d’analyser le positionnement des produits ou activités d’une entreprise en fonction de deux critères principaux : la part de marché relative et le taux de croissance du marché. Elle a été développée dans les années 1970 par Bruce Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, dans le but d’aider les entreprises à mieux gérer leur portefeuille de produits et à prendre des décisions éclairées concernant leurs investissements.
La matrice se présente sous la forme d’un graphique en deux dimensions, avec la part de marché relative sur l’axe horizontal et le taux de croissance du marché sur l’axe vertical. Les produits ou activités sont ensuite positionnés dans l’un des quatre quadrants définis par ces deux axes :
- Vedettes (également appelées « stars ») : produits ayant une forte part de marché relative et évoluant sur un marché en forte croissance. Ce sont généralement des produits rentables sur lesquels l’entreprise a intérêt à investir pour maintenir ou renforcer leur position.
- Vaches à lait : produits ayant une forte part de marché relative, mais évoluant sur un marché à faible croissance. Ils génèrent souvent d’importants revenus et cash-flows, que l’entreprise peut utiliser pour financer d’autres activités ou investissements.
- Dilemmes (ou « questions marks ») : produits ayant une faible part de marché relative et évoluant sur un marché en forte croissance. Leur potentiel est incertain, et l’entreprise doit donc analyser plus précisément leur situation avant de décider d’investir ou non pour tenter de les transformer en vedettes.
- Poids morts (ou « dogs ») : produits ayant une faible part de marché relative et évoluant sur un marché à faible croissance. Ils sont souvent peu rentables et peuvent même être déficitaires, et il est généralement conseillé de s’en désengager progressivement ou de les abandonner.
Comment utiliser la matrice BCG ?
Pour mettre en place une matrice BCG, il faut tout d’abord identifier les produits ou activités que l’on souhaite analyser. Il peut s’agir de produits individuels, de gammes de produits, de segments de marché ou même de divisions entières au sein d’une entreprise.
Ensuite, il faut collecter les données nécessaires pour calculer la part de marché relative et le taux de croissance du marché pour chacun des produits ou activités. La part de marché relative se calcule en divisant la part de marché du produit ou activité par celle du concurrent principal sur le même marché. Le taux de croissance du marché est généralement exprimé en pourcentage et peut être obtenu à partir de sources telles que les études sectorielles, les rapports d’analystes ou les données internes de l’entreprise.
Une fois ces données collectées, il suffit de positionner les produits ou activités sur la matrice en fonction de leur part de marché relative et de leur taux de croissance du marché. Cela permet d’avoir une vision globale et synthétique du portefeuille et d’identifier les opportunités et menaces à prendre en compte dans la stratégie d’investissement et d’allocation des ressources.
Les limites et critiques de la matrice BCG
Malgré son succès et sa popularité, la matrice BCG n’est pas exempte de critiques. Certaines des principales limites soulevées par ses détracteurs sont :
- L’absence de prise en compte des synergies entre produits : la matrice BCG analyse chaque produit individuellement, sans tenir compte des éventuelles interactions positives (effet d’échelle, complémentarité, etc.) ou négatives (cannibalisation, concurrence interne, etc.) entre eux. Cette simplification peut conduire à des conclusions erronées ou incomplètes.
- La sur-simplification des critères d’analyse : bien que la part de marché relative et le taux de croissance du marché soient des indicateurs importants, ils sont loin d’être les seuls facteurs à prendre en compte pour évaluer la performance et le potentiel d’un produit. D’autres éléments tels que la rentabilité, l’innovation, la qualité ou la satisfaction client peuvent être tout aussi pertinents.
- L’évolution rapide des marchés : dans certaines industries, notamment celles liées aux nouvelles technologies, les cycles de vie des produits sont très courts et les dynamiques de marché peuvent changer rapidement. La matrice BCG peut donc rapidement devenir obsolète et nécessiter une mise à jour fréquente pour rester pertinente.
Cela étant dit, il est important de rappeler que la matrice BCG est un outil parmi d’autres et qu’elle ne doit pas être utilisée seule pour prendre des décisions stratégiques. Elle doit être complétée et enrichie par d’autres analyses et méthodes adaptées aux spécificités de chaque entreprise et de son environnement concurrentiel.
Ainsi, malgré ses limites, la matrice BCG demeure un outil utile et pertinent pour les entreprises souhaitant optimiser leur gestion de portefeuille de produits. En combinant cette méthode avec d’autres approches complémentaires, il est possible de déterminer avec plus de précision les opportunités d’investissement et les priorités de l’entreprise.
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